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来源：穆胜事务所，文：穆胜，编辑：傅光平
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导读
组织转型无疑需要投入巨大的成本，也并不是一场必胜的出征，那么为什么企业还痴迷于组织转型呢？根据我这些年来与企业的大量接触，总结起来应该有三点原因。
一、滋生的大企业病让老板不安
所谓大企业病，就是企业长大以后的官僚化，用现在流行的一个词语来描述，就是内卷。这些官僚的形态可以描述为四类——部门墙、隔热层、流程桶、指标真空罩。这些现象，真正在企业待过一段时间的人应该都有感觉。
部门墙：横向协调困难，调不动资源。每个部门只做一亩三分地的事，多走半步也不愿意，自己的事情又越做越少，部门之间出现了一堵堵厚厚的墙。
隔热层：纵向沟通阻滞，说不清授权。上级要么迷恋权力，要么不敢授权，由于上下级权力分配没有说清楚，市场的信息上不去，上级的决策下不来，老板被困死在办公室里。
流程桶：流程环节无限复杂，一个节点停滞，整个链条停滞。流程越多效率越低，流程里的每个节点都变成了更大的官僚。
指标真空罩：虽然分解了KPI，但这些KPI与公司战略没有多大关系，反而变成了每个人保护自己的真空罩，一句我已经完成了我的工作就万事大吉。
所有这些官僚主义，都让企业内员工的创造力和各类资源被封死，无法创造价值。这些内卷，所有人都能感觉到，但老板一定是最痛的，所以会走向组织转型。但有人也会问，为什么还有大量老板不为所动呢？
这个也很好解释。这些老板相信，只要还有人力资源管理中的绩效评价，任用好人、淘汰坏人，员工依然会被驱动，组织就坏不了。即使现有绩效评价的结果大多没有区分度，呈现纺锤体分布，只要在头部推优推模、尾部鞭打后进，整个组织的风向就不会太差。
另外，加上一些HR们实施的晋升诱惑、降级威胁、组织关怀、科学算命，组织也应该是井井有条的。只要组织大风向不乱，行业有基本的利润率，业绩就差不了，也兜得住人工成本预算，只是人效低一点而已。
这样的看法肯定是有问题的，而且这种问题在互联网时代会暴露无遗。
二、悄悄逼近的管理双杀效应
我们发现，企业的成长会经历生命周期的三个阶段。
第一个阶段是车库创业期，企业凭借创始团队的组织活力脱颖而出，实现增长。
这个阶段是可以弱管理的，因为团队小，每个人都是无限补位，且不计较暂时的回报。大家心中都有一个想法，把企业做上市，实现财务自由和人生价值。
当然，这个时间窗口只有七年左右。道理很简单，每个联合创始人或高管对一个创业项目的热情大概会持续三年，除非项目持续往上走，给他们更大的期待。而初创团队如果没有一飞冲天，基本就只能通过老板透支信用的方式再折腾一轮，引入新的团队再来个三年。这样一共就是两个三年，中间还有一年的切换期，一晃就是7年。
如果没有在七年里找对战略方向，企业基本就会一直平庸，因为后来进来的人就是职业经理人心态了。战略没有找对的前提下，人才也更平庸了，企业的发展前景如何，就不用多说了。
第二个阶段是缓冲期，企业已经发展到了一定规模，可以凭借规模经济的优势实现增长。规模经济的爆发力非常强，此时企业会走上业绩快车道。但由于规模增加了，人员也增加，分工更细，层级更多，流程更复杂，KPI无处不在，大企业病一定如约而至。
第三个阶段如何定义完全在于企业的选择，做好了就是蝶变期，做不好就是花样作死期。这个阶段，因为大企业病，规模经济的效应已经触顶，而大企业病却愈演愈烈，完全没有下限。于是，企业有两条路可以选择，要么根除疗法，即组织转型；要么保守疗法，即维持现状，小修小补。
企业如果选择保守，必然式行不通的。过去，企业可以平庸生存,但互联网与数字化时代，并没有给平庸企业太多生存空间，即使现在有，也可能因为全域竞争的来临而消失。另外，即使能够躲在角落里，企业也会被封死上限，随着产业的衰亡而衰亡，无法寻找第二曲线，这并不是一个明智的选择。
当然，还有一个思路是，有的企业在前一个阶段冲得很猛，希望进入第三阶段后能够大而不倒。但不得不