财务分析数据指标一大堆，但是若不结合实际控制人的经营理念或企业战略规划来分析，似乎没有意义。作为一个旁观者、或者一个要对企业进行投资的人，判断、选择无处不在。除了询问企业主外，怎样才能了解被投资企业战略，推测企业主的经营理念呢？
一、传统企业战略分析往往采用定性分析，包括SWOT分析、VRIO框架分析等。
1.SWOT分析，将企业外部的机会、威胁与内部优势、劣势进行组合，提出四个战略方向，但还是很粗糙。
SO战略:发挥优势，利用机会
ST战略:利用优势，回避威胁
WO战略:利用机会，克服弱点
WT战略:克服弱点，回避威胁
2.VRIO框架分析。VRIO代表了企业须审视的四个问题:价值问题、稀缺性问题、可模仿性问题和组织问题。该模型框架提出：只有将那些有价值的、稀缺的、难以模仿的资源和能力组织起来加以开发利用，企业才有可能获得持续竞争优势。唯有了解被评估企业拥有的各项资源和能力及其对企业竞争优势的可能贡献，才能对企业未来发展趋势和前景作出正确判断。
二、目前还没有专业的战略定量分析工具，把波士顿矩阵分析法、企业（行业）生命周期理论改造下，也许可以协助完成企业经营策略分析。
波士顿矩阵分析法通过市场份额地位与增长率两项指标对企业或业务组进行市场定位，给出战略选择。有问题业务、明星业务、现金牛业务、瘦狗业务。通过指标赋值，可以将波士顿矩阵分析法改造为量化指标。目前有专业教科书认为：企业在行业中的相对市场份额地位(与最大竞争对手比较)，可以以相对市场份额1.0为分界线。企业所在行业某项业务最近两年的销售增长率，可以用10%的增长率作为增长高低的界限。实际工作中，建议考虑业务半径，行业平均值进行修订。大部分的企业不可能成为行业第一，因此一般为问题业务、搜狗业务。在财务战略选择可能有发展、维持、收获、放弃等战略，表现在毛利率、增长率、账款周期差异。
企业（行业）生命周期理论，结合成立时间、增长率、市场占比、行业增长率等指标，对企业（行业）的所处阶段进行定位，按该阶段的普遍特征进行对比分析。
三、战略选择的困难
战略选择困难表现在：未提早意识到风险或困境，或意识到自己遇到了困难，但是一时之间看不清关键难点在哪？到底是什么在阻碍前进，或不知道自己最想要的是什么，同时追逐多个目标。
战略选择最重要的是找到发力关键点，有学者提出通过重要性和可应对性，进行象限定位。重要性就是这个关键点在多大程度上威胁到公司的核心价值；可应对性就是看看公司手中有没有能解决问题的资源禀赋。当重要性和可应对性都很高的时候，这个问题可能就是你需要解决的关键难点。
四、战略选择相关案例：企业去挑战难而正确的问题，不仅需要雄心，也需要时机，更需要整合、打造自身的资源优势，借助模式创新化解掉所面临的重重困境。有时候，企业并不清晰哪些是重要又有能力解决的关键难点，从而坐视它们演变成难以应对的灰犀牛。当英特尔自己将移动领域芯片定义为十分难以解决的问题时，它已经错过了移动时代的前半场。
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